Noen tanker om ledelse i 2012

I slutten av mai oppsummerte jeg noen tanker rundt ledelse og kravet til ledere anno 2012, som i sommer ble lagt ut på Digi.no og som jeg har blitt spurt om å dele her.

Jeg bruker ordet digitalisering mye i dette innlegget, det kan virke litt tungt og mange tenker at det er for spesielt interesserte, og kanskje IT bransjen spesifikt. Men dette påvirker oss alle, og jeg har forsøkt å forklare begrepet og «hvordan alt henger sammen med alt», uavhengig av bransje og selskap.

Det snakkes jo og skrives jo så mye om digitalisering av det offentlige; hvordan sykehusene må frigjøre varme hender til fordel for teknologi og administrative oppgaver, av ulike industrier og bransjer som får sine forretningmodeller snudd opp ned, så vel som prosesser som ikke fungerer, ikke er oppdaterte og får store og alvorlige konsekvenser.

Men hvordan påvirker digitaliseringen oss som arbeidstagere? I hverdagen? Uansett jobb, oppgave og bransje? Privat og politisk? Hvordan påvirker det lederrollen og lederoppgavene? Hva betyr digitalisering og hvilken effekt har det på oss alle?

For å forstå hvordan lederoppgavene og teoriene har utviklet seg gjennom årene og frem til digitaliseringens tidsalder, og hva digitaliseringen egentlig innebærer, vil jeg først ta et blikk tilbake i tid.

Litt historikk

De mest kjente ledelsesteoriene gjorde sitt inntog i forbindelse med den andre industrielle revolusjonen. Denne revolusjonen var dominert av USA og Tyskland, og organiseringen av nye virksomheter tok utgangspunktet i militær ledelsesteori- og metoder. To teorier var dominerende: Taylorismen, en vitenskaplig tilnærming, hvor detaljstyring med straff var kjernen, og byråkratisk teori med Max Weber i spissen, hvor hierarkier og prosedyrer var toneangivende.

Norske selskaper som har passert 100-års merket er i stor grad preget av nettopp disse teoriene, og som nå har fått en renessanse. Et eksempel er Lean-modellen som Storebrand og andre større norske selskaper nå implementerer. Denne teorien tok Henry Ford i bruk i 1910 da T-Forden ble lansert.

Litt forenklet kan ledelsehistorien deles inn i to hovedepoker; fra 1890-1940: Den første og andre Industrielle revolusjon, med samlebånd, vitenskap og byråkrati, og fra 1950 til nå; Den teknologiske revolusjon, med fokus på mennesket i systemet og prosesser, den såkalte Human Relation bevegelsen (kjente navn som Porter, Kotter, Balanced Scorecard, 5th Disipline, Good to Great og mange mange flere).

Hewlett-Packard (HP) ble etablert i 1939 og selskapet vårt er preget av lederskapsfilosofiene fra begge epokene. Fra et utgangspunkt med tankegang rundt samlebånd, hierarki, prosedyrer og fokus på mennesket i systemet, befinner vi oss nå midt i den tredje epoken; den digitale. Denne epoken er HP godt kjent med, og den startet med distribusjon av PC-en på 80-tallet.

Det som skiller den digitale epoken fra den teknologiske, er hva den har ført med seg av teknologiske og samfunnsmessige endringer.

Nå er ikke lenger arbeidsoppgavene automatiserte eller teknologiske, men er i større og større grad i ferd med å bli digitaliserte og trådløse. Denne endringen er så omfattende at vi ikke lenger med det blotte øye kan se alt som skjer. Ei heller forstår vi alt som skjer. Dette er svært så annerledes fra den gang fabrikksjefen, som hadde full oversikt og overblikk da han høyt hevet i sitt kontor, skuet ned over samlebåndet.

Organiseringen av selskaper har endret seg betraktelig de siste tiårene. Vi har gått fra hierarki til nettverksbaserte organisasjoner. Før var målet bestemt adferd, nå ligger det i prestasjon. Tidligere var virkemiddelet for å nå målet å følge prosedyrer og strukturer. Nå ligger det i kompetansen, hvordan vi evner å forstå og benytte oss av prosedyrer og strukturer. Mennesket i systemet ble sett på som en operatør, mens i dag er vi alle relasjonelle aktører hvor frihet i handling fremstår som noe av det mest elementære for å lykkes og trives.

Så med disse endringene, kommer første refleksjon:

Har digitaliseringen ført med seg nye lederoppgaver?

Det var nok av lederutfordringer i de tidligere epokene, og vi kan trekke paralleller i forskjellige prosesser helt uavhengig av tid. Mange av dagens lederutfordringene er ikke nye. Det er også vanskelig i 2012 å vurdere hva fortidens ledere under økonomiske uår og depresjoner, krig, så vel som stadig skiftende verdenskart, hadde av utfordringer.

Dog vil jeg driste meg til å hevde at ingen av de tidligere generasjonene har ledet så raske, teknologiske, globale, uoversiktlige og konkurransemessige endringer som i den digitaliserte perioden. Tenk bare på hvordan Internett og e-post, mobiltelefoner, globalisering med utvisking av nasjonale grenser, tjenester og produkter som tilbys 24t/online, dot.com,dot.konk, dot.comeback har påvirket oss og de omgivelsene vi opererer i. Legg til de mest overraskende fusjoner og fisjoner skjer (AOL kjøper Time Warner), nye selskaper som Google, Skype og Facebook, som redefinerer og utfordrer alt vi har lært om forretningsstrategi og markedsmodeller og begreper som Cloud, SAAS, EAAS, IAAS og en rekke andre som vi er nødt til å ha et forhold til.

En av de virkelige store utfordringene i den digitale epoken synes å være: hvordan skal vi lede det vi ikke ser, mens kravet om å se, rapportere på detaljer og gjennomsiktighet aldri har vært større?

En ting er at vi ser en økende kompleksitet i ledelsebegrepet og lederoppgavene. Det er ikke lenger kun to teorier som Weber og Taylor som dominerer, men et mangfold. Det er en oppgave i seg selv å holde seg oppdatert på ledelseteoriene, og mange av dem blir faktisk utviklet nå. Eksempler på dette er filosofien rundt og markedsmodellene til skytjenestene, til selskaper som Facebook, Google og Skype.

I motsetning til tidligere er det ikke lenger mulig å forstå eller ha detaljkunnskap om alt og alle som er involvert i å løse en gitt oppgave. Det erfarer vi i HP gjennom at:

  • Vi organiserer oss i komplekse matriser, på tvers av fysiske grenser, i prosjekter – tilhørigheten er ikke intuitiv og individuelle leveranser er vanskeligere å måle – og daglig ledelse kan virke både fjern og utilgjengelig da personallederen sitter i et annet land uten daglig kontakt
  • Mesteparten av informasjonen vi trenger er tilgjengelig og digital for alle, men de færreste av oss har oversikten – det har blitt for massivt og det å håndtere innboksen har i seg selv blitt en kunst
  • Beslutningene går fra å være faktabaserte til mønsterbaserte, fordi fakta endrer seg hele tiden – og vi må lære oss å lese mønstre
  • Internasjonal tilnærming til alt – selv om vi skal betjene hjemmemarkedet
  • Fra å lede progresjon til å lede ”forstyrrelser/disruptiveness” – det er ikke nok å gjøre det litt bedre enn i fjor, men å forberede seg på det uventede, og helst ligge hestehodet foran
  • Fra å lede funksjon til å mobilisere personer og talenter som ikke rapporterer til oss og som ikke blir målt på det vi prøver å få til på lang sikt
  • Vi skal lede en heterogen arbeidsstokk i HP fra alderen 20 til over 60 år, som kommer fra forskjellige generasjoner og har ulike behov

Det tar meg over til den andre refleksjonen:

Med disse utfordringene –stilles det nye krav til dagens og fremtidens ledere i HP og alle andre selskaper i Norge?

Det å være en god leder i HP i dag, er den så annerledes fra oppstarten i 1939?

Ja, den strategiske agendaen er i vesentlig grad annerledes. Antall ansatte er betydelig høyere, temaene er nye, kompleksiteten er større, omverdenens krav har endret seg, og kravet til åpne og effektive prosesser er mer fremtredende. Men selve lederoppgaven i det daglige, har den endret seg?

Jeg tror, helt uavhengig av hvilken lederepoke vi er i, den teknologiske eller digitale, at det finnes noen helt enkle, universale og svært effektive ingredienser som gang på gang har vist seg å gi resultater:

  1. Lede gjennom åpenhet, involvering og feedback
  2. Tydelig lederskap
  3. Å tørre å ha uttalte ambisjoner
  4. Vise beslutningsevne
  5. Ha ryggrad!
  6. Sikre innovasjonsfokus, aldri slutte å utfordre det etablerte

Det finnes ingen enkel oppskrift på lederskap i den digitale epoken vi er inne i nå, og jeg skal heller ikke forsøke meg på å lage en. Det eneste som er sikkert, er at alt er i kontinuerlig endring. Det er derfor ikke mulig som leder å skulle prøve å forstå alt, ha oversikt og kontroll over alt. Som ledere nå må vi derfor inkludere, delegere, lære oss å lese mønstre og jobbe ”out of the box”, hver dag.

Lederoppgavene i HP Norge er komplekse, men de er ikke unike. Det samme gjelder nok for øvrige IT- selskaper i Norge, både de store så vel som de mindre som har ambisjoner om internasjonal vekst. Vi skal navigere blant mange ulike dilemmaer; hvordan lede gjennom kostnadsfokus på den ene siden og oppnå beste resultat på den andre? Hvordan motivere kollegaer som sitter igjen med følelsen av at de får stadig flere oppgaver, kvotene øker, antall kolleager blir færre, lønnen står stille og i verste fall får negativ utvikling? Hvordan håndtere lederollen når vi skal være HR sjefer, IT sjefer, produktspesialister, strateger, markedsførere og selgere i en rolle med mindre lokal bistand og reelt ledermandat for hvert år som går?

Det eneste som er konstant er målet i IT bransjen. Vi skal levere gode resultater og vekst, hver måned, hvert kvartal og hvert år. Dette er vår generasjons forutsetninger og rammer, våre kunders og våre konkurrenters hverdag, i større eller mindre grad.

Vårt konkurransefortrinn ligger i hvordan vi løser oppgavene, og til syvende og sist er det folk som løser disse oppgavene, ikke teknologien og ikke produktene.

Av Anita Krohn Traaseth.

16 thoughts on “Noen tanker om ledelse i 2012

  1. Utrolig godt beskrevet og jeg kjenner meg godt igjen i situasjonen med stor organisasjon som har avdelinger i flere land med ledere spredt over landene og har ansatte nært og fjærnt. Dette håper jeg du kommer til å skrive flere betraktninger om og gjerne dele dine erfaringer fra HP slik at andre som er i tilsvarende spredte organisasjoner kan få noen tips. Takk for at du deler dine tanker så ærlig og enkelt :)

    Håper du har en fin kveld,
    Aleksander

  2. Takk for gode refleksjoner rundt interessante ledelsesutfordringer – som også er direkte overførbare til andre områder – f.eks. olje og gass-sektoren (som undertegnede representerer).

    Hos oss ser vi at gode resultater oppnås når man evner å utløse synergier ved å sette dyktige medarbeidere sammen – og utvikle ut de gode ideene og løsningene i fellesskap. Ledelse handler også om å gjøre de ansatte gode – noe som kan understøttes med gode interne muligheter for læring, «corporate social networking» og kompetansedeling på tvers mellom ansatte i virksomheten. I store og diversifiserte selskap blir man fort blir sittende i «kompetansesiloer».

    Hvordan deler HP kompetanse og kunnskap på tvers i en stor, internasjonal organisasjon? :)

    mvh
    Tor-Ivar

    • Hei Tor -Ivar, Vi bruker nettverk mye internt – lager «best-practices» som deles over hele verden. Ellers er vi jo ganske så streamlinja, slik at mye data fanges hver dag og analyseres. Men det er mye informasjon til og om 320 000 ansatte over hele verden:)

      • Støttende lederstil er det mange som har, men kombinasjonen støttende lederstil og det å være så åpen i kommunikasjonen som du er, tror jeg ikke det er så mange av:-) Du går opp nye veier, Anita:-) Heia deg:-)

  3. Takk for fin post! Slik jeg leser den, er den enormt økte informasjonsmengden både fra egen organisasjon og fra omverdenen, som representerer en av de viktigste endringene lederyrket er utsatt for siste 30 år.

    Du skriver bl.a:

    «Mesteparten av informasjonen vi trenger er tilgjengelig og digital for alle, men de færreste av oss har oversikten – det har blitt for massivt og det å håndtere innboksen har i seg selv blitt en kunst
    :
    :
    Det er derfor ikke mulig som leder å skulle prøve å forstå alt, ha oversikt og kontroll over alt.»

    Å skille oppgavestrøm fra informasjonsstrøm er vel viktig på alle nivå, også i en organisasjon som HP vil jeg tro. Hvordan forsøker HP å organisere informasjonsflyten i organisasjonen slik at det blir lettest mulig for alle å skille oppgaver ut fra informasjonsoverfloden? Fins det interne kommunikasjonsrutiner som gjør at både nyhets-/kunnskapsdeling glir bra, samtidig som oppgavene trer tydelig fram? F.eks. gjennom å rute diskusjoner/erfaringsutveksling/nyheter til intranett for å redusere e-post mengden? Bruker HP et sosialt intranett?

    Kanskje dette blir så mye å svare på at det kvalifiserer til egen bloggpost? :)

  4. Hei og takk for at du deler av dine erfaringer og tanker rundt ledelse, det er virkelig inspirerende å ta del i! Jeg lurer også på om du kan anbefale noen bøker om ledelse som du tenker vi aspirerende kunne hatt nytte av?

  5. Pingback: Trenger egentlig norske ledere å forholde seg til sosiale medier? | Tinteguri

  6. Pingback: Om introverte og ekstroverte ledere og ledelse | Tinteguri

  7. Pingback: Er menn dårligere ledere enn kvinner? | eivind.jonassen.infoeivind.jonassen.info

  8. Pingback: Er norske bedriftsledere i utakt med sine medarbeidere? | HansPetter.info

  9. Pingback: Dagens selger har gått ut på dato | HansPetter.info

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *